Różne prędkości: Jaka jest rola działów HR i dlaczego NIE wszyscy, razem, w jednym tempie?
Barbara Malewska
Niektóre firmy przypominają dynamiczne bolidy, a inne są jak spokojne żaglowce. Rola działów HR jest więc rozpięta pomiędzy byciem napędzającym silnikiem a stabilizującym żyroskopem. Niezależnie jednak od tego, na którym krańcu tego kontinnum znajdujemy się jako HRowcy, nie powinniśmy tracić z oczu drugiej perspektywy i nieustannie konfrontować się z tym, czy nasz sposób funkcjonowania daje wartość organizacji.
Różne prędkości firm
Rozumienie roli działu HR mocno zależy od momentu w rozwoju firmy. Startupy wymagają szybkich, dynamicznych działań umożliwiających skalowanie biznesu – potrzebą takiej firmy jest rekrutacja, employer branding, szybki i sprawny onboarding oraz celowe budowanie struktury organizacyjnej umożliwiającej zwinność oraz sprawczość i kreatywność zespołu.
Firmy rodzinne, bardziej ustabilizowane i oparte na pozabiznesowych relacjach i zależnościach mogą oczekiwać od HR wsparcia w budowaniu decentralizującej struktury. To ma na celu realizację celów biznesowych, profesjonalizację środowiska pracy, mediowanie konfliktów (które mogą dotyczyć nie tylko pracowników, ale i członków rodziny) czy przygotowania firmy i osób zarządzających do zmian związanych z sukcesją.
W korporacjach zadania HR będą dotyczyły poziomu bardziej strategicznego z uwagi na większe skomplikowanie nawigowaniem dużego zespołu liczonego w tysiącach pracowników oraz globalny zasięg. HR w korporacjach pracuje nad zapewnieniem zgodności polityk i procedur z lokalnym prawem pracy, wdrażaniem globalnych zmian i transformacji, zarządzaniem rozbudowanym systemem wynagrodzeń i benefitów oraz rozwojem talentów, efektywnością i oceną pracowników.
Podsumowując, prędkość i obszar działań HR zależy od potrzeb konkretnej organizacji. W startupach HR musi nadążać za dynamicznymi zmianami, ale w korporacjach liczy się precyzja i przewidywalność – to jak różnica między startem rakiety a spokojnym lotem samolotu pasażerskiego.
Różne prędkości samego HRu
My, HRowcy, również pracujemy z różnymi prędkościami. Część z nas odpowiedzialna jest za sprawy kadrowe, płacowe i administracyjne. Inne osoby pracują w obszarach związanych z rekrutacją, selekcją, rozwojem pracowników. Inni coachują managerów_rki i pracują z osobami zarządzającymi. Dla części główny nacisk położony jest na tworzenie i wdrażanie zmian czy polityk, a inni skupiają się na well-beingu. To, w którym miejscu HRowego świata skupiamy nasze wysiłki, ma wpływ na to, jak dużą siłą napędową dla organizacji się stajemy.
Im więcej i częściej możemy pracować z osobami zarządzającymi, tym mamy większy wpływ na kształtowanie organizacji. Moim zdaniem – to jest najlepsza część bycia HRowcem. Możliwość słuchania perspektywy zespołu, szukania dróg do zwiększania jego autonomii i poczucia przynależności, a z drugiej strony rozumienie perspektywy biznesowej i dostarczanie zarządom oczekiwanych rezultatów i propagowanie inicjatyw daje wyjątkową przestrzeń w organizacji. Jest to miejsce, w którym HR ma unikalną optykę, łączącą wiele różnych poziomów w organizacji. Rolą HRu jest tworzenie takich rozwiązań (niezależnie, w którym obszarze HRu pracuje), które będą godziły te dwie perspektywy. Naszym zadaniem nie jest dostosowywanie organizacji do jednego tempa, ale budowanie strategii, które odpowiadają na jej aktualne potrzeby i wyzwania osób będących członkami zespołu.
Jak działać skuteczniej? Jak być silnikiem napędzającym organizację? Przede wszystkim dostosuj swoje tempo pracy do ludzi, z którymi działasz. Ponadto ważne jest:
- Rozumienie biznesu – dopiero rozumiejąc, na czym polegają działania Twojej organizacji, skąd czerpie zyski, jakie ponosi koszty, gdzie są jej szanse i gdzie ryzyka, stajesz się kompetentnym partnerem_rką do rozmowy o strategii i działaniach organizacji. Bez tego elementu działania HRowe nie mogą być dobrze dopasowane do organizacji. Niestety, mam wrażenie, że często nam, HRowcom, właśnie takich biznesowych kompetencji brakuje, przez co sami redukujemy swoją pozycję w organizacjach.
- Słuchanie potrzeb – słuchanie i słyszenie to dwa zupełnie różne pojęcia. Powinniśmy nie tylko słyszeć, ale naprawdę słuchać ludzi, którzy tworzą naszą organizację. Mieć czas i przestrzeń do spokojnej rozmowy, szukać okazji do zadawania pytań (koniecznie otwartych!) i samemu być otwartym na inne perspektywy. Bardzo cenne jest rozmawianie z ludźmi z różnych miejsc w firmie, aby nie opierać się tylko na obrazie przedstawionym z jednego punktu widzenia.
- Korzystanie z narzędzi i automatyzacja – centrum naszej pracy powinni być ludzie. Pracujemy po to, aby perspektywę ludzi konfrontować z realiami biznesowymi, a biznesowe decyzje tłumaczyć w sposób dla zespołu zrozumiały. Chcąc mieć czas na rozmowy i bycie pomiędzy członkami zespołu warto przyspieszać te działania, które mogą za nas wykonać narzędzia czy AI.
- Indywidualne podejście i uważność – nasze organizacje nie są homogeniczne. Członkowie naszych zespołów różnią się stylem pracy, sposobem myślenia, potrzebami. Im większa organizacja, tym trudniej tworzyć rozwiązania uwzględniające indywidualność. Jednak tylko takie sposoby dają realną wartość organizacji, bo dzięki nim ludzie mogą wykorzystać swoje wyjątkowe talenty.
- Odwaga i umiejętność argumentowania – nie jest prosto mówić o tym, co jest wyzwaniem. Nie jest prosto tłumaczyć potrzebę kolejnych zmian, inwestycji szczególnie w sytuacji, w której zespół HR bezpośrednio nie generuje przychodów. W tej sytuacji kluczowe jest argumentowanie, aby osoby zarządzające budżetami rozumiały, w jaki sposób dane zmiany wrócą do nich dając korzyść.
Działy HR, niezależnie od tempa ich działania oraz tempa ich organizacji, mają jeden wspólny cel – wspierać rozwój. Rolą HRowców jest tworzenie przestrzeni, w której ludzie mogą czuć się bezpiecznie, aby pracowali efektywnie, umożliwiając rozkwit organizacji. Rozwój organizacji umożliwia z kolei dalszy postęp zespołu, dzięki większej ilości zasobów i możliwości rozwoju kompetencji. Sprawny i skuteczny zespół HR napędza cały ten proces. Niezależnie, czy firma przypomina bolid Formuły 1, czy stateczny żaglowiec, kluczem do sukcesu HR jest zdolność do dostosowywania swojego tempa – nie zawsze szybciej znaczy lepiej, a nie zawsze wolniej oznacza stabilniej.
